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12-14 September 2010
Grand Hotel Heiligendamm, Bad Doberan, Deutschland |
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Interview mit Prof Dr Jörg Freiling
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Was bedeutet Mittelstand? Der Mittelstand hat viele Gesichter, doch allein nach Betriebsgröße kann man die Charakteristika dieser Unternehmen nicht zutreffend erfassen. Vielmehr sind es qualitative Kriterien, die den Unterschied und die Vorteile des Mittelstandes gegenüber Großbetrieben und Global Playern ausmachen: Bei Großbetrieben, die oft fest in die internationalen Kapitalmärkte eingebunden sind, findet sich zumeist eine Governance-Struktur mit Managern, die durch Aufsichtsorgane und die Einschätzung der Finanzmärkte ständig unter kurzfristigem Erfolgsdruck stehen. Schlechte Quartalszahlen gehen unmittelbar mit der Sorge um die Vertragsverlängerung einher. Im Mittelstand fallen Eigentum und Leitung hingegen zusammen. Für weitsichtiges und langfristig angelegtes unternehmerisches Handeln bestehen hier noch echte Spielräume. Aufgabenfokus und Personalgefüge im Vergleich Darüber hinaus sind Mittelständler viel transparenter strukturiert. Die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander aber auch zur Führungsspitze sind zumeist personalisiert, der Unternehmer kennt seine Belegschaft. Dadurch herrscht ein ganz anderes Betriebsklima, die Abläufe sind insgesamt unbürokratischer, was die Koordination und Kommunikation erleichtert. Da mittelständische Betriebe oft auch familiengeführt sind, besteht nicht selten ein starker inhaltlicher Zusammenhalt und stärkeres Commitment der Mitarbeiter, sofern Basis und Spitze harmonisch zusammenarbeiten. Gegenüber großen und komplex strukturierten Unternehmen bestehen daher sowohl Koordinations- als auch Motivationsvorteile, die man nutzen muss. Nicht zuletzt unterscheiden sich Mittelstand und Großunternehmen auch an der Art der Aufgabenstruktur. Während die Global Player ihre Effizienz und Erfahrung durch Arbeitsteilung und Spezialisierung ausschöpfen, haben Mittelständler flexiblere und stärker generalistisch agierende Mitarbeiter. Dadurch können sie zwar nicht mit der Fachexpertise von Großbetrieben mithalten, leiden allerdings auch nicht unter Stabsstrukturen. Bürokratie und Image damals und heute In den letzten drei Dekaden fanden im Mittelstand einige Umbrüche statt. Der Mittelstand hat die Professionalisierung nach innen und außen betrieben und dabei viele Erfolge erzielt, so z. B. ein leistungsfähiges Wissensmanagement, die Modernisierung der Anreizsysteme, aber auch die Perfektionierung im Marketingauftritt und die immer wichtiger werdende Markenpflege. Mehr noch: der Mittelstand hat es geschafft, Spannungsfelder aufzulösen. So gehen Individualisierung von Produkten und Kundenbetreuung immer mehr Hand in Hand mit Standardisierungsprozessen (Stichwort Mass Customization und Modularisierung). Auch die Rolle des Mittelstandes innerhalb der Gesellschaft unterlag einem Imagewandel - weg von Profitsucht hin zu sozialem Engagement. Ein Faktor belastet den Mittelstand aber noch heute: die mit Rechts- und Verwaltungsvorschriften in Verbindung stehende Bürokratie. Trotz aktiven Einsatzes von Wirtschaftsgremien und Politik gestaltet sich der Aufwand für die Bürokratie im Mittelstand noch immer hoch. Vor allem durch lange Genehmigungsverfahren sowie geringe Transparenz und Kommunikation der gesetzlichen Bestimmungen entsteht Frustration. Insbesondere länderspezifische Mittelstands-Förderungsgesetze schaffen hier Abhilfe: „Entrümpelungsparagraphen“ lassen die aktuellen und historisch gewachsenen Regelungen und Verfahren überprüfen. Vor dem Erlass neuer Vorschriften erfolgt eine Mittelstandsprüfung, die eventuelle größenspezifische Anpassungen möglich werden lässt. Nicht zuletzt sollen alle neuen Gesetze aufgrund von „Verfallsregelungen“ befristet und anschließend erneut auf Nutzen und Notwendigkeit überprüft werden. Fortschritte sind also da, der Handlungsbedarf z. B. in den Bereichen Arbeits- und Steuerrecht besteht aber noch immer. Neue Aufgaben für neue CEOs Als Herausforderungen für den Mittelstand werden bis etwa 2020 nicht zuletzt drei Aspekte ausschlaggebend sein: Vor allem der demografische Wandel trifft den Mittelstand an der empfindlichsten Stelle: dem Personal. Wenn der Mittelstand seine starken Positionen in den Nischen der Weltmärkte halten will, muss er das Fachkräftepotenzial mindestens halten. Das aber wird bedingt durch die „Aging Society“ und den Wettbewerb mit Großbetrieben zukünftig immer schwerer. Deswegen müssen jetzt die Weichen für die Personalakquisition, aber auch den wirkungsvollen Einsatz älterer Mitarbeiter gestellt werden. Wir müssen den fachlichen und menschlichen Erfahrungsschatz der „Best Ager“ heben. Der Umbau von internationalisierenden Unternehmen zu Betrieben, die selbstverständlich und reibungslos über Ländergrenzen hinweg koordinieren und sich die Vorteile internationaler Arbeitsteilung zu Nutze machen, steht auf der CEO-Agenda ganz oben. Die Mittelständler müssen zu transnationalen Unternehmen werden, die überall auf der Welt Erfahrungen sammeln und an allen Standorten davon profitieren. Dies erfordert einen weiteren Umbau, der weit über IT-Systeme hinausgeht und sich auf kulturelle Faktoren stützt. Schließlich müssen die mittelständischen Unternehmen ihre technologische Deutungshoheit behalten. Da die IT- und Kommunikationstechnologie allmählich ihren Zenit als Wachstumstreiber erreicht, gilt es für den Mittelstand nun, die neuen Wachstumstreiber zu entschlüsseln und sich entsprechend aufzustellen, um zukunftsfähig zu bleiben. Der Schlüssel zum Erfolg Enorme Schwierigkeiten aber auch erfolgsversprechende Chancen zeichnen sich in den nächsten Jahren klar ab. Gerade Mittelständler mit ihren flexiblen Unternehmensgefügen und festgesetzten Marktnischen sind dafür allerdings bestens gerüstet – sie dürfen nur den Anschluss nicht verpassen.
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